经营者不拘泥于死的制度与上级的命令，他们会明白企业的真实意图创造性解决问题。——优衣库创始人：柳井正
一个好的企业，是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的企业。
不好的企业，是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的企业。
就像赛龙舟比赛一样，只有全体成员目标一致，都有强烈的责任感，才能为胜利打下基础。
作为管理者，如何才能打造一支“战斗力超强”的团队呢?以下7个关键点，少了任何一点，都可能失败!
团队合作是管理的基础
1、目标 共享
对于任何一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以“什么样的成果”为目标的。
如果这一点不明确，团队成员就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作。而且也搞不清楚是否达成了目标、自己这么做是否为公司做出了贡献。
在这样的状态下，员工是不可能充满干劲地来工作的。
所以很多餐饮品牌制定了独特的晋升机制，比如西贝的裁判制，通过从所有门店中选取100名专职“裁判”，对每个地区的门店进行检查，并评判出结果。
这个结果往往会影响西贝服务人员的晋升以及开新店的资格。西北创始人贾国龙表示：“一个A+等于两个A，四个A就能换一张开店牌照。一个新店按六四分成，等于开店40%的利益是他们的，所以他们就积极地挣牌照来开店。越好的店，换的牌照越多;管得不好，那你就永远换不到牌照，就开不了店。 ”
通过“裁判制”，西贝的店长们得到了很大的激励，他们明白，为公司开疆扩土也是在为自己的未来积极奋斗，每个店的人员都有着同样的目标，就像一支运动队，大家合力，才能取得冠军。而“裁判制”的存在，不过是为了更好地约束实现目标的方式而已。
2、反复传达
有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。
很遗憾，这样做是无法使所有员工目标一致的。没有哪个人仅仅听一次，就能真正理解。
通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话：“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”
很多餐厅每天都会有例行的班会，会不厌其烦地喊口号，这种行为虽然看起来很表面，但也确实是必要的一个步骤。
不过也有稍微高级一点的方法，比如西贝有红冰箱法则，每个门店内都有红冰箱，红冰箱的存在就是时时刻刻提醒着店内员工公司的目标——“消灭不良品，道道都好吃”。
而西贝每天也会在早会上提出当天的营业目标，不同于其他门店只是喊喊口号，西贝还会就目标提出完成目标的方法。
让员工能够自发地为实现目标而开始行动的时，我们才能说：“大家已经真正理解了目标。”
▲西贝红冰箱
避免三个和尚没水喝
1.一人一责
并不是说只要“目标一致”就万事无忧了。
团队合作是管理的基础，而每个人担负起各自的责任则是团队合作的基础。
比如在赛场上，棒球的二垒手总是出错，或是投手投不出好球，每个人做不好自己的分工，那就别指望赢球。别的选手也不愿意和你并肩作战了。
同理，每个员工都要从拥有强烈的责任意识做起，责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。
明确责任，也就是所谓的“一人一责”。
成都串天下串串香的创始人吴健曾告诉读sir，餐厅出现了问题，最重要的不是一味地去指责团队办事不利，而是应该抽丝剥茧，通过分工与“一人一责”去寻根。找到问题的源头，并将这个源头解决。
比如串串成品出品慢，那问题的源头是由于产品工艺比较复杂，新员工上手较慢。解决这个问题就是要让员工尽可能多加练习，把速度提起来，或是通过提高薪资，再招一批手脚麻利的年轻人取代目前年纪较大的员工。
目标是团队共享的，但问题却不是。即使是团队一起来做一项工作，也要明确“责任的主体是谁”。
不把责任明确到个体，最后的结果就是无人负责的体制。只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来。
▲成都串天下串串香
2.让员工自己思考如何工作才能培养出责任感
别人下达的指令与部署，始终都是别人安排的工作，这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。
除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。
做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。
因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究责任。因为他觉得这是自己的工作，对工作也会抱有强烈的责任感。
在海底捞，员工有给顾客打折的权力、免单的权力、送菜的权力以及其它赠送其它小物品的权力等。总之，为了让顾客满意，员工可以超越流程及制度。
当然，在放权的同时，也会有配套的监察机制，否则权力容易被滥用，或者说免单、打折、送菜带来不了顾客的超过满意度，从而难以创造出忠诚顾客。
▲海底捞员工
对员工必须学会“忍”
优衣库创始人柳井正在《经营者养成笔记》中说过，“一旦把工作交托给了员工，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。”
虽然过程中员工的表现也许超乎你的想象，但既然已经立下生死状，那么管理者最好尽量放手让员工做到最后。
不过放手并非什么都不管，在放手之前，管理者必须与员工进行反复沟通，让员工清楚自己希望TA达成什么目标、执行什么标准。如果员工对管理者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。
而放手后管理者也必须认真进行评判，并在日常交流时、或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员，这一点非常重要。
而且，在整个过程中也必须像松下电器创始人松下幸之助所说的一样：“放手，又不能完全放手。”
也就是说，放手不等于放羊，不能放手了就不管了。而是要时刻关注着，必要时还要听取员工的汇报。如果发现员工的做法，偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。
小结
每个人都会期待自己美好的未来，但很多时候这个未来并不存在于餐饮行业之中。
社会上的固定印象让这个服务业岗位处境尴尬，但当越来越多的企业认识到培养团队人才的重要性时，我们相信，也会有更多的餐饮服务从业者在这个行业中找到自己的定位与理想，并在良好的管理氛围内，实现个人的理想，也实现公司的升华。
