星巴克与瑞幸的竞争有目共睹，谁会是最后的赢家？
近日，在接受路透社采访时，星巴克CEO凯文·约翰逊（Kevin Johnson）首度正面回应了在中国市场面对的竞争。针对瑞幸咖啡是否可能在2019年底超过星巴克，凯文·约翰逊称“我认为这不太可能（unlikely）”。但是，瑞幸只是在咖啡这个维度上对星巴克进行打击而已吗？
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在过去十年里，我看错过很多项目，也看对过很多项目。
后来我明白一件事情，不要轻易下结论，经济学和商业都高度依赖“It Depends on”，翻译过来就是看情况。这个情况包括了天时地利人和，翻译成现代话就是：看窗口期，看市场，看团队。
再简单的商业逻辑，也都有做砸的。再复杂的生意也都有做成的。
大多数人对于自己做不成的事情，过去没有人做过的事情，总是充满着偏见 。
大多数人必须把事情进行归类，因为人倾向于寻找确定性，故而新物种诞生时候，总是充满着争议和不解。
我们说团购没戏，但是王兴活下来了，还顺利“变种”了。
当年广东做贸易的商人都觉得马云是骗子，是浙江商人相信了电商才把1688搞起来的。
亚马逊一直在烧钱，你摊开他上市以来的财报，一直不太好，但是他的市值巨高，而且一直没有垮，越做越大。
我认为盲目相信和总是不相信都是有病的，都是不成熟的思维。
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今天我们要讲的主角是“瑞幸咖啡”。
这或许是今年最饱受争议的品牌之一了。备受诟病的理由无非是：
融资额巨大但还没有盈利。
一上来就挑战世界巨头，来势汹汹。
非常高调，大规模扩张。
第一次听说它的时候，我正好在开饮料店，结果我开到第10家还沾沾自喜的时候，人家已经开了200家了。让我彻底决定把所有店关掉的原因有两个，这是第一个，还有一个就是我去了星巴克太古汇旗舰店，看到那个豪华装修和体量，一口老血差点喷出来。因为我发现在这个赛道上，我自己的那点钱是没有可能做起来的，这本质上就是一个资本的赛道，应该用的就是资本的玩法 。
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“瑞幸向左，星巴克向右”，我们必须明白一件事情，那就是在“非争太子市场” 上不是A很成功，B就无法成功的。什么是”争太子市场”？举个例子：熟人社交 。当微信超过30%市场占有率的时候，他就不可遏制得成为唯一的王者。
但是很明显，餐饮不是，零售也不是。即使星巴克占据了90%的咖啡市场，也不能让剩下的人一定去喝星巴克。更何况，星巴克也做不到90%占有率。我觉得在我有生之年都不太可能了。餐饮界的巅峰百胜集团，肯德基，必胜客，东方既白的母公司在中国也根本没有突破10%。
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我不觉得瑞幸咖啡的终点是咖啡，虽然他今天打的是咖啡的旗号。甚至过不了多久，他会把咖啡两个字抹掉，这是很有可能的。以后瑞幸两个字值钱有认知就可以了，到底是卖咖啡，茶，果汁，轻餐，甚至是早餐包子很重要吗？我认为他有机会成为一个移动互联网上的“全家” ，可能有一天成为中国最大的便利店连锁了。咖啡是切入中国市场上最挑剔的那群人的引子罢了 。这就像你和女生讨论星座和化妆品总是更容易进入她们的世界一点一样。
早年全家在上海布点的时候，打得非常苦，花了好多年，赔了很多钱。但当这个网络真的布好之后，他开始做餐饮了，先是关东煮，后来是即时正餐，这才是他真正赚钱的。自从全家开始做餐饮，抢掉了小快餐店很大一块份额，卖农夫山泉的，只是一个拉升“到店率”的引子。
全家2004年进入中国大陆，截止2017年底门店数是2181家。今年如果增长20%，便是2617家，增长10%是2400家，所以大致在2500家上下。
已经很快了，很稳健，品牌很好。
但是相比瑞幸之下，还是太慢了。中国便利店的上限是多少呢？我们可以看一下隔海相望的日本有多少。保守估计：几大城市群和二线及以上城市起码5万家。
雷军说得好：天下武功，唯快不破。这话太对了。
今时今日创业，如果一年不见个响声，你的骨干团队都散了，别说什么慢工出细活了。
换句话说瑞幸在做的事情是：通过咖啡这个有逼格的东西，打入中国市场上最挑剔的那群人的生活场景中 ，用资本换时间，迅速做出规模网络，得用户者得天下。
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瑞幸数据增长太惊人了。截止2018年12月25日，全国门店突破2000家。2018年最后一周全国开了148家店。
截至2017年底，星巴克在中国拥有3124家门店，根据公开资料推算，今年开店数量在500-700家之间。那么就是3600家左右。一年后，数量将实现翻转，瑞幸在2019战略沟通会上定的目标是4500家。裂变是一件很可怕的事情 。
几千个”前置舱”，一个成熟的渠道网络，通过咖啡低价获得源源不断的新客流。
注意，在中国，90%连锁企业能上四位数规模的，一定是加盟模式的，但是瑞幸不是，全是直营。 加盟被认为是解决资金和扩张问题的法宝，不过会带来无法协同，品控变难，不听指挥的诸多问题。但是直营可以规避以上所有问题，过去唯一不能解决的就是管理和速度。但是瑞幸基本解决了。
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一定会有人说，你说的不对啊。做生意必须赚钱啊，你烧钱就是错的。三年前，我会和你说出同样一句话。自从我想明白第一段那句话后我就不会这么认为了，那就是：“It Depends on”依然是看情况。
下面我们来一组灵魂的拷问，问题三连。
第一个问题，金融的本质是什么？
书上说：
一般指与货币流通和银行信用有关的一切活动。如货币发行、流通、回笼，信用活动的存款、取款、发放贷款和收回贷款，国内外汇兑往来等，都属于金融范围。
以上都对，但以上都是正确的废话。
我认为是让钱实现时空的穿越。
最最简单的例子就是：贷款买房，实现对抗货币的贬值，不然你这辈子都买不起房。
所以用资本换得未来注定会越来越贵的用户，是行得通的。
进入第二个问题，什么时候行得通？
那就是符合时间窗口期，一个是宏观的，一个是微观的。宏观看总量，微观看竞品。
宏观上，相较于欧洲国家人均年消费咖啡750杯、美国人均年消费咖啡400杯，茶文化盛行的日韩国家人均年消费咖啡量逾300杯，中国人均年消费咖啡量不过5杯。如果中国人均咖啡年消费量，提升至日韩国家的十分之一，中国整体咖啡市场规模就能放大6倍，基数低成为中国咖啡市场高增长重要原因。
微观上，除了星巴克，没有巨头。
过去十年中国互联网和资本的黄金时代，大多数投资机构只喜欢轻资产模式。从去年开始才把目光转到线下，而且还以大型零售为主。这是一个窗口期，那就是外资不可能用中国式的野蛮打法玩，中国本土没有特别成气候的对手。
那么这个时候，只有一件最正确的事情——赶紧抢份额 。（如果有更正确的事情，请告诉我）
最后进入第三个问题：钱怎么烧？
创过业的都知道，花钱是个技术活，比赚钱还难。大概率上，大多数人给他1000万，他都管不好，不如存银行。
烧钱分两种：一种是转化不成壁垒或收入的，一种是可以转化的。
所以这里还有个子问题，就是先得理解什么是壁垒？
渠道、品牌认知度、成本优势、用户数、我认为这些都是壁垒。
而这里面几乎每一环都是环环相扣的。如果烧掉的钱可以实现这些环节的快速提升，那么我认为叫作“把现金转化为未来的资产”。
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支撑以上的有如下血泪总结：
渠道依然为王 ，线下渠道可以卡住“物流（商品的流动）”线上渠道可以卡住“信息流”和”资金流”。三流合一，潜力无限。
记住大生意面前，没有渠道，不要讨论产品；没有规模，不要讨论产品 。让喝精品咖啡的人去喝精品，名创优品的用户肯定永远多于用MUJI的。
时间窗口比短期的钱重要 。用户和流量就像房价，今天很贵，明天会更贵。圈地的窗口期，不要去盖精装修的房子，因为你会损失有限的“地”。
我们千万不要去看特别宽泛的数字， 比如一看到亏损XX亿，就觉得一个公司快完蛋了。我们要看单店成本，摊到2000家店，其实单店成本控制得很合理。
规模优势才能带来品牌溢价。 这是以最优成本进入物业的必要条件，一个小牌子在物业面前是没有尊严的，一点都没有。小品牌的代价就是你要进商场，就要付出更高的入场费和各种苛捐杂税，但是知名品牌不需要。做过实业的人都会知道：某种程度上“拿地”方面降低的成本，已经可以摊掉大量广告费了。
三个问题都理顺后，我们应该做什么？
那就是赶紧去抢市场吧。还等什么？难道等别人融到钱吗？难道等星巴克体量再翻一翻吗？
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很多人一定会扯到好喝这件事情上。
先举个例子：我曾经琢磨过“做高级的茶叶饮料”这个市场，后来我放弃了。因为大多数中国人基本不懂茶，懂茶的也不喝茶叶饮料。这是一个很难解决的悖论。同理，大多数中国人还在喝速溶咖啡，他们不需要所谓的50元一杯的冷萃咖啡。我一年出差一百天，大多数五星级酒店大堂吧给你的也不过是一杯速溶咖啡或者普通咖啡机做的咖啡。这是一个基本事实。
所以关于好不好喝这件事情，我觉得没有任何讨论意义。就好像大厨的私家菜不可能做成连锁一样，连锁就不可能是大厨的私房菜，连锁重要的是稳定和安全 。这本来就是两个生意。我们还要记住：商业和你细微的体验是两件事，商业主要看逻辑和世间大势。
09
我也不是在第一天就看好瑞幸的。其中经历了几轮思考的迭代。首先，我们必须突破过往看待传统餐饮店的逻辑，他更像前置仓和终端网络 。尤其是形成了巨大规模的终端。第二，我们必须突破咖啡这个单一品类的逻辑，当线上流量汇集、线下网络形成、数据沉淀完成、品牌力出来后，他真正的野心才浮出了水面。第三、不要拿任何固有印象和理论去套。第四、我们不能有偏见。
在这个栏目第一期的时候，我写过一段话：
永远不要忘了你当时为什么要读书，你读书是为了过得更好，是为了理想，是为了看到更大的世界。但今天那么多读过书的人，把自己读傻了，读成了固步自封，读成了胆小，读成了傲慢与偏见。
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今天这个时代，没有什么是一定确定的，所有的经验和教条都可能被打破。我们唯一能做的是去相信，相信这个世界有很多可能。
毛主席曾经说过：宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。短短十四字，字字真理。这里指的典故是项羽的犹豫不决，最终导致他乌江自刎。
这便是今天的创业之道。其他的都是术，仅此而已。
瑞幸不止是咖啡，也不能止步于咖啡。这样世界才更有意思。
