互联网巨头腾讯，当前市值约4.4万亿港币……快递业巨头顺丰，当前市值约2280亿人民币……
而中国餐饮业年销售额3万亿，中国人每天逛吃逛吃，偌大的餐饮市场，却难以找出一家犹如“腾讯”“顺丰”地位的企业，不免让人失落。
由小摊小贩到庞大的餐饮帝国、百年老店，餐饮人过五关斩六将，大致要经历：原始阶段、初创阶段、成长阶段、成熟阶段、后成熟阶段5大阶段。
原始阶段： 唯一的店面成立，不是生存就是毁灭。
初创阶段： 2、3家店面出现，供应链初步形成，初创团队逐渐形成。
成长阶段： 人员扩张，店面区域扩张，从单一、少数三两城市走向全国。
成熟阶段： 主要目标市场已基本覆盖，业务下沉、深耕。
后成熟期： 品牌在全国达到较高知名度与影响力。
（不妨对照下自家企业已到达哪个阶段）
在一步步攻坚克难的同时，餐饮人从最初的养家糊口，到成为企业的领导者管理者、品牌的战略规划者，犹如逆水行舟不进则退，棋错一着则满盘皆输。
在采访和总结了数十位国内顶尖餐饮品牌创始人后，我们发现了他们成功的共同“法门”：
1 品牌战略：消费者认知大于一切
提到餐饮界的品牌，星巴克是不可能绕过的名字。
对于全球许多年轻人来说，星巴克不仅仅是一杯咖啡，而是一种流行生活方式。他们在这里安静地排队，从年轻、面带笑容的店员那里接过一杯咖啡，坐进沙发里听着音乐，享受慵懒的小时光……
2017年星巴克的净利润为44亿美元（折合人民币278亿），这一数据在中国几乎无一家餐饮店可企及。
星巴克很少做广告，或者说，它很少去主动做那种花大钱的广告，却用一次次打动顾客的独特创意，以及细水流长的沟通方式，实现口口相传，数十年间成为中国一个时尚的代名词。
尽管雀巢、麦斯威尔等国际咖啡公司都在中国设厂开店，但他们的速溶咖啡并没有尝到太多的甜头，甚至为星巴克的煮咖啡当开路先锋。
星巴克一经把咖啡的消费贴上了文化的标签，就使利润倍增，获取了高额的投资回报率。
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。
每一个咖啡生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。
咖啡生必须能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。
JesperKunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于：在以消费者需求为中心，由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造”星巴克体验“为特点的”宗教咖啡“。
星巴克卖的不是咖啡，是情调、是生活态度，正如可口可乐卖的不是汽水，是活力、是享受喜悦，麦当劳卖的不是薯条，是快乐、是合家欢……这些品牌的溢价，让他们成为世界级企业。
那么，中国的餐饮品牌呢？除了满足口腹之欲，还能带给消费者什么？
中国人每天吃吃吃的盛况背后却是中国餐饮业的高倒闭率。
大量低水平、同质化、适应不了当下消费升级趋势的餐饮业态饱和，是高倒闭率的主因。
如果没有品牌感、没有品牌符号、没有品牌认知和口碑，大量偏老化、低段位、同质化的餐饮业态会继续被淘汰，如何塑造自身独特品牌形象与文化，避免成为“炮灰”，是每个企业餐饮领导者的长期课题。
最近几年餐饮人疯狂学习的“定位”就是品牌定位战略，提到你的品牌，消费者想到什么，提到这个品类，消费者能否想到你的品牌，这是消费者的认知占领。
国内有个知名的烧烤品牌“丰茂烤串”，他在消费者的认知就占住了“现穿的羊肉串”这个认知。
2 商业模式及管理：打牢内功、稳步扩张
一个企业的商业模式是，企业能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，用什么样的方法获得商业价值。
对于餐饮业来说，如果能选择一个好的品类，优化出一个成熟的商业模型，就能实现从一家店向多家店的扩张，即餐饮连锁模式，所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物“！
在目前国内餐饮连锁品牌中，正新鸡排是其中的佼佼者。每天13.5家店、2年8000家店的速度正快速占领全国各大、中、小城市，2017年7月10日，正新官方宣布：门店总数突破1万家。
在小品类里，正新鸡排为什么能在餐饮红海的厮杀中占地为王，脱颖而出？
纵观正新的分店，绝大多数都是面积小、位置优、人流大的“小而美”店铺，扩张成本低，盈利能力强。15平方的店铺面积，1名店长，2名员工，利用主打产品，不仅“小而美”，而且“厚而实”。
此外，其还在全国设置40多个物流基地，配有200多辆货运车辆等等，无论是店铺盈利的商业模式，还是物流运输、仓储管理、产品生产和加工、后勤管理保障方面都已经形成规范化、系统化的体系结构。
成熟的商业模式可以突破跨区域、跨商圈、跨口味限制、跨市场三高等障碍，同时又具备极强的盈利能力，获得市场扩张的巨大动力。
现今中国众多餐饮品牌仍处于探索和打磨商业模式阶段，如何总结出一个为品牌赋能的商业模式，对日后全国甚至全球扩张至关重要。
3 供应链管理：强大的供应链体系是支撑
老实说，要开一家餐饮店不难，两家三家四家甚至十家也不难，难的从来不是店的数量，而是店的“可持续性发展”，开十年二十年不是难事，但要成为百年老店，几代传承，绝非易事。
未来，餐饮行业的竞争首当其冲是供应链的竞争。
当门店逐渐增多，集团化采购扩张到来，标准化的供应链体系是企业要苦练的内功。
2014年，阿里、腾讯、京东、华为、海尔等国内大型互联网企业，开始抢占供应链物流市场。激发物流及供应链潜力、降低物流成本提升企业竞争力，现在在原材料把控，运输效率上巨头们已经开始收割果实。
2016年以来，B端（企业）开始成为各大餐饮巨头的争夺之地，真功夫、西贝等已经出手向餐饮上游供应链延伸。
目前，国内餐饮企业的供应链管理模式可总结为以下4种：
1.中央总控管理：
中央厨房粗加工后发门店
代表企业：真功夫
中式快餐巨头真功夫拥有约600家门店。在其中央厨房内，食材先进行加工、清洗、传输、冷冻的机械化标准操作，此后发往门店。
自2017年以来，真功夫更是“洞门大开”，推出了第三方供应链服务平台“功夫鲜食汇”，底气十足对外开放了供应链服务。
2.多元供应商体系：
供应商间的完美配合与把控
代表企业：肯德基
众所周知，肯德基标准化的食物供应来源于谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多企业的配合。
其中70%有指定供应商，30%根据每个地方经营模式、食材环境的不同自行采购。
对供应商的完善把控，让肯德基的几千家门店永远一副面孔，一种味道，反应快到让人嫉妒。
3.第三方专业服务模式：
专业的事情交给专业机构
代表企业：海底捞
成立于2011年6月的蜀海供应链，之前是海底捞的供应链部门，为海底捞门店服务多年，积累了一定的食材供应链能力。
“翅膀硬了”之后，海底捞索性将蜀海独立出来，让其成为专业的第三方供应链服务。
现在，蜀海供应链除供应海底捞外，还包括供应7-11、热辣壹号、北京航食、青年餐厅、西贝、胡大、很久以前、韩时烤肉等众多知名餐饮连锁企业。
4.单店管理模式：
最原始最传统管理模式
没有代表企业多为中小型餐厅
目前多数中小型餐厅没有固定的采购人员，食材多是单店经理或者厨师长操办。
容易造成他们权利太大;单店采购还会造成食材需求种类多、数量少、采购时间与选择空间都很有限，品控不好管理。
在发展壮大过程中，供应链管理中的门道和学问颇多，如何选择建立自家企业的供应链体系，需要领导者深入研究分析。
4 团队管理：打造一支“阿里铁军”
为什么这个世界很多时候你方向没问题，模式没问题，但就是做不成功呢？归根结底是人的问题。好的商业需要一个好的战略+好的模式，最后要有好的执行，天下武功唯快不破！好的创业点子每天会产生成千上万，但为什么是你呢？
创始人的管理风格决定你的团队是狼还是羊？
餐饮这个领域，是死磕运营的，对标到互联网行业，“阿里巴巴“的运营是最强的，”阿里铁军“就是阿里巴巴当年脱颖而出的关键法宝！
5 法务、财务、税务：规范一定是未来
以往，餐饮业并不算资本的宠儿，一来是行业透明度不高，二来产品标准化程度不高，规模化和高成长性不够，聪明的资本不愿投这吃力不讨好，回本又慢的买卖。
但是随着互联网支付手段的普及以及国家营改增政策的推行，让以往账务混乱的餐饮行业逐渐规范化，也让资本开始关注起这个行业。
日本餐饮存在两种形态：一种是百年老店；一种是连锁企业。
日本餐饮上市公司高达97家，可见日本餐饮业何其发达，也使日本成为餐饮老板们争相去学习的地方。
日本餐饮之所以呈现如此繁盛的形态有三个很重要的原因：
一个是标准化程度高；另一个是系统化建设好；第三个是规范。
规范短期看来是有一定成本，但是长期看来成本是能被覆盖掉的。基业长青的理论就是要让企业成为一个“钟”，持续地运转。
所以企业主面临着2个选择：是要飞的更高？还是飞的更远。
未来餐饮市场，一定会由若干个餐饮上市企业集团控制
如互联网现由“BAT”巨头瓜分一般，可以预见的是，未来餐饮市场的大部分份额也将由若干个餐饮上市企业集团控制。
叶茂中营销策划机构董事长叶茂中提出：“餐饮市场整体品牌分散的局面或许不会改变，但上市餐饮集团以资本为力量，控制更多的品牌进而控制更多的市场份额。”
他认为：目前，绝大多数餐饮企业依然有极强的小农意识，目光不够长远，在财务规范、管理规范以及品牌打造上舍不得投入。
这恰恰是有大理想的餐饮企业弯道超车的好机会，所以应该尽早地做好各方面准备，要有赢在起跑线的战略思维。
现在上市餐饮较少的行业背景下，可充分利用资本力量进行优质品牌的整合、战略资源的整合，就可事半功倍地构建帝国式的餐饮集团。
《失控》作者凯文凯利说：“现在世界变化那么快，是个失控的年代，唯一能对抗这个失控的就是学习。”
