海底捞门店的剧增，引发的管理危机

　　海底捞IPO，是一群草根逆袭的神话。

　　海底捞是中国和全球中式餐饮市场的营收第一以及最快增速，并以千亿港币的市值创造了全球餐饮业的IPO纪录，成为香港资本市场超大型消费服务IPO。

　　2018年9月，随着张勇敲响港交所那面大铜锣，海底捞上市尘埃落定，在所谓的寒冬与上市大逃亡中书写造富神话。海底捞发行价17.8港元/股，总股本约53亿股，945.6亿港元(约合827.8亿元)的市值，一骑绝尘，将“火锅第一股”呷哺呷哺遥遥甩在身后。

　　截止2019年6月21日9点，海底捞股价为29.95港元/股，市值达1587.35亿港元。

　　海底捞通过IPO募集资金66.32亿元，大部分资金用于公司2018年至2020年的门店和员工扩充计划。此后，海底捞门店和员工数一路狂增，但也面临不少挑战。

　　1 门店：店铺数量猛增，单店平均营业额却出现下滑

　　海底捞首席战略官周兆呈曾透露，2018年将新开180至220家新店，最终财报显示为新开200家门店。

表1 海底捞2015—2018年度门店概况

　　从海底捞门店数来看

　　2015—2018年，门店数呈显著增加趋势，其中2018年同比2017增加200家店，闭店7家，实际增加193家店。

　　从海底捞门店平均绩效来看

　　2015—2018年，门店平均绩效先增后减，2016最高为4436万元，2018年最低为3641元。

　　2015—2018年，门店数显著增加，但门店平均绩效却下滑不少。

　　伴随着门店数增加，预计海底捞公司劳动成本上升与折旧等负面因素将进一步加强。

　　花旗表示，虽然海底捞未来两年盈利将继续增长，但公司可追溯经营与财务周期相对较短;因店铺扩张而增加的资本支出，将导致利润率短期承压并增加执行风险，这些因素都会影响海底捞估值水平。

　　2 员工成本：狼性文化，还是家文化?

　　港交所敲锣的那一刻，24年前用4张桌子开出第一家火锅店的张勇开怀大笑，从一些门店赶到香港见证历史的服务员、领班代表，脸上也洋溢着热情的笑容。但对另外一些伴随海底捞走过风雨兼程的人来说，这一刻的滋味恐怕不太一样，甚至有人会选择刻意屏蔽自己，去看、去想当年和如今的很多事。

　　2011年，伴随着北大教授黄铁鹰的《海底捞你学不会》风靡中国，人们认定：“家文化”正是“海底捞奇迹”的终极秘钥。被《海底捞你学不会》捧上神坛的海底捞，依然是“亲情管理”“家文化”，人文关怀的业界清流，是打败了狼性文化的情怀标杆。

　　海底捞的家文化、人情关怀，不但是张勇一手缔造出来的，而且还是张勇曾经做了太多努力，倾注太多情感于此的产物。他曾对外宣称海底捞的管理没秘密：管理很简单，员工很简单，“只要把他们当人对待，就行了”。言外之意是，有些管理，其实不太把人当人。

　　海底捞的基层员工大多家境差、读书少，18岁当电焊工，从四川简阳走出来的张勇，应该是深刻理解到他们的艰辛不易，也对“人生而平等”有过强烈的渴求，因而推己及人。

　　海底捞的高管，都基本从厨师、洗碗工、门童干起，个个都是“双手改变命运”。包吃包住的餐饮企业，通常让员工住在阴暗潮湿的地下室。但“把人当人”的海底捞，为员工租小区房，配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。而且，还让员工三餐有专厨，受伤生病有人管，逢年过节员工父母有奖金，离职店长还给“嫁妆”。

　　张勇还让海底捞的基层服务员，也有打折、换菜、免单授权。这既可以让他们最快最好解决服务问题，也更是对人尊重的一种表达。人心都是肉长的，张勇的平等、信任与包容，换来了员工的死心塌地，成就了海底捞的超一流服务。

　　2011年，还有两件大事震撼了海底捞。一是微博的“海底捞体”疯传，让海底捞突然成了现象级品牌;二是媒体卧底海底捞发现，骨头汤、饮料是勾兑而成的“勾兑门”，让海底捞的声名迅速跌落。这家毫无背景的草根企业，骤然在举国注视下大起大落，让张勇第一次感到战栗。他开始认真考虑上市问题，不为圈钱套现，只希望“碰到了惹不起的人和事，上市公司的地位和社会股东能帮帮我们”。

　　彼时的张勇已经开始更大力度地推动海底捞的上市。海底捞的管理模式和企业文化的开始大变化，甚至反转，也从那时开始了。

　　张勇也开始对这些“家文化”赞美心有忌惮，甚至感到被盛名“绑架”，以致在一次被记者特别拍马他所开创的家文化时，直接回怼道：“我就是个资本家!”然后解释道，“我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱!不赚钱，我死了你也死了”。语气中，有些身不由己，甚至天人交战的无奈。

　　彼时，2万多人的海底捞依然像个草台班子，在管理上相当不规范。上市就要实现制度化、标准化。2012年，赴美取经归来的张勇，又大刀阔斧地推动“计件工资制”。海底捞由此开始脱胎换骨。

　　比如，火锅店里传菜总是瓶颈，张勇于是规定：传个菜赚4毛，谁都能来传，不限传菜组。如此鼓励多劳多得、提高员工收入，同时也能清理掉混日子的人。这就是“计件工资”。

　　计件工资推行时曾遭到强烈抵制，但张勇强力硬推。

　　老员工于是把不赚钱的苦活推给新员工，美其名曰从基层做起;一旦工资总额超出预算，也是先保老员工、克扣新员工。这导致员工之间相互排挤。传说中的平等关爱不复存在，很多人因此离去。计件工资也无意间改变了客户体验：从前，满意的客人会在海底捞多待;如今，翻台率成了考核指标，服务员赶着上菜，只盼着客人快吃快走。

　　张勇还将海底捞门店分为A、B、C三等级。它与师徒制结合，成为海底捞独有的“连住利益”模式。比如，A级店长可优先开分店，他的徒弟也能拥有优先权;如果徒弟店的经营优异，师父从中获得的收益甚至会高过自家分店;不过，徒弟店一旦经营不善、沦落C级，不但会收到整改通报，无法开设新店，甚至师父店也会遭受株连。

　　当年人们津津乐道的“无人对业绩负责”，如今也被张勇“澄清”：“员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心。”一旦业绩衰退，管理层要全面检讨。

　　海底捞财报显示，2017年新开98家新店，显示出“阿米巴+ABC+连坐制”的强悍威力;5万员工瓜分31.2亿工资，人均年薪6.24万;2018年新开200家门店，69056名员工瓜分50.16亿工资，人均年薪7.26万，在餐饮业中一马当先，也彰显出计件工资的成效和张勇的慷慨。

　　但海底捞这套打法，大大提高了海底捞的员工成本，压低了海底捞的净利率。2016—2018年度，净利率呈下降趋势，分别为12.53%、11.23、9.72%。

表2 海底捞2015—2018年度员工成本概况

　　2018财年，变革之下，海底捞成了营收169.7亿、净利16.5亿的“战狼”，全球中式餐饮业界的王者。但王者的另一边，是很多人感概，海底捞的“家文化”已不复存在，只剩下冷冰的公司制。张勇则直言不讳：“家文化”本来就不存在，它只是媒体、黄铁鹰和员工的一场集体想象。“你去看看《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的……我就是个资本家!”

　　狼性的海底捞也招致员工不满，并产生劳资纠纷，旗下海鸿达(北京)餐饮管理有限公司在2019年4月8日被北京市第二中级人民法院判决：一、海鸿达(北京)餐饮管理有限公司于判决生效之日起10日内向王鑫支付2016年度的未休年休假工资3819.6元;二、海鸿达(北京)餐饮管理有限公司于判决生效之日起10日内向王鑫支付违法解除劳动合同赔偿金149536.98元。

　　小结

　　作为为中国火锅第一品牌，海底捞占尽资源优势，也较易获得资本青睐，但品牌运营的高度越高，管理难度也将越大，品牌如何展现出强大的综合实力和体系也需要观察。

　　上市之后，快速开设门店固然能为海底捞增加营收，但同时海底捞也面临在二三线城市客单价较低的挑战。从目前海底捞公开数据来看，2018年海底捞一线城市门店的客单价最高，为106元，二线城市为94.2元，三线及以下城市为91.8元。

　　海底捞发力门店的扩张以及运营体系的升级等方面，这也说明餐饮企业需要在保持品质和出品的基础上，注重品牌的持续打造以及将自身服务体系与消费者核心需求相匹配，这将是餐饮企业未来竞争的核心因素。

　　在中国烹饪协会副会长冯恩援看来，二三线城市是未来提振中国餐饮行业收入的支柱城市，应当鼓励更多的大型知名连锁品牌向这些城市下沉，持续拉动这些城市消费者的餐饮消费。但他同时表示，餐饮企业在下沉的同时也须针对当地消费者的消费需求及消费水平对门店、产品及定位进行相应的调整。

　　海底捞虽然已经成为知名的火锅品牌并且具备一定的品牌影响力，但火锅业态在几乎所有城市都是一片红海，且近两年越来越多的川式连锁火锅品牌不断兴起，加速扩张门店。其中重点布局二三线城市并不在少数，这也意味着海底捞进驻这些城市也要面临着与这些品牌的竞争。与此同时，重庆、四川等地已经成为火锅品牌的孵化器，其他地区火锅品牌很难进驻这些城市，而这些城市中却有不少具备成为“网红火锅”潜质的品牌，它们既然能限制海底捞在当地的发展，就有望成为海底捞未来的有力竞对。

　　此外，餐饮行业的首要难题还是食安，快速扩张的海底捞也有被曝光一些食品卫生问题，品牌未来如何持续完善和保证质量内控体系将是企业发展的关键。

　　如今上市的海底捞，其创始人张勇举家移民新加坡，上市公司注册地也迁到了开曼群岛。小摊贩出身的张勇，如何坐稳华人餐饮界富豪榜榜首的位置?我们拭目以待吧!